Tuyển dụng chưa bao giờ là việc dễ dàng. Khoảng 2000 năm trước, các quan chức thời nhà Hán đã cố gắng biến quy trình này thành khoa học bằng cách tạo ra một bản mô tả công việc dài và chi tiết cho các quan lại. Các hồ sơ khảo cổ học cho thấy những quan lại đó đã thất vọng vì kết quả của những nỗ lực của họ; ít người mới được tuyển dụng nào làm việc tốt như mong đợi. Ngày nay, các giám đốc điều hành doanh nghiệp cố gắng lấp đầy các vị trí cấp cao vẫn tiếp tục truyền thống không mấy vui vẻ này. Sử dụng các cuộc phỏng vấn, kiểm tra thông tin tham khảo và đôi khi thậm chí là các bài kiểm tra tính cách, họ cố gắng truyền tải logic và khả năng dự đoán vào quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, thành công vẫn còn khó nắm bắt. Một số cuộc khảo sát gần đây do cả các học giả kinh doanh và các công ty tư vấn độc lập thực hiện đã phát hiện ra rằng từ 30% đến 50% tất cả các cuộc bổ nhiệm cấp điều hành đều kết thúc bằng việc sa thải hoặc từ chức.

Nếu tuyển dụng luôn là một nhiệm vụ khó khăn, thì nền kinh tế ngày nay khiến nó trở nên khó khăn hơn. Phạm vi kinh doanh toàn cầu đã làm tăng nhu cầu về các giám đốc điều hành cấp cao tài năng trong hàng ngũ công ty. Trong khi đó, nguồn cung đang thu hẹp vì ngày càng nhiều người - đặc biệt là những người có bằng MBA đầy triển vọng - chọn làm việc cho các công ty khởi nghiệp hoặc tự kinh doanh. Đồng thời, bản chất công việc cũng đang thay đổi. Cho đến những năm 1990, các công việc khá đồng nhất. Trong tổ chức chức năng cổ điển, mọi người đều biết trách nhiệm của CEO và các giám đốc điều hành cấp cao khác. Hầu hết các nền văn hóa tổ chức cũng tương đối giống nhau - chính thức, phân cấp và dựa trên thành tích cá nhân. Nhưng với sự ra đời của các hình thức tổ chức mới như liên doanh và liên minh chiến lược, cùng với sự phổ biến ngày càng tăng của các nhóm, đại lý tự do và mạng lưới, việc tìm đúng người để lấp đầy một công việc đã trở nên phức tạp hơn. Rốt cuộc, những loại hình công ty và nền văn hóa mới này đòi hỏi những năng lực gì? Thật vậy, ngày nay, các CEO của hai công ty trong cùng một ngành có thể cần các kỹ năng và phong cách cá nhân hoàn toàn khác nhau để thành công.

Trong 13 năm qua, tôi đã tiến hành tìm kiếm khoảng 200 giám đốc điều hành cấp cao—hầu hết là những người may mắn, một số thì không—và đã tham gia vào việc tuyển dụng khoảng một nghìn người nữa. Là người đứng đầu bộ phận phát triển chuyên môn tại Egon Zehnder International, tôi đã tìm hiểu và thảo luận về các chi tiết tiên tri của hàng nghìn cuộc tìm kiếm giám đốc điều hành do các đồng nghiệp của tôi trên khắp thế giới thực hiện.

Kinh nghiệm chung của chúng tôi xác nhận những gì các quan chức nhà Hán phát hiện ra vào năm 207 trước Công nguyên: không thể biến việc tuyển dụng thành một khoa học. Quá trình này thường bị phá hoại bởi mười sai lầm phổ biến, hay còn gọi là "bẫy tuyển dụng". Nhưng chúng tôi cũng thấy rằng một cách tiếp cận có hệ thống sẽ cải thiện đáng kể cơ hội tuyển dụng đúng người. Có thể nói rằng cách tiếp cận này đòi hỏi thời gian và kỷ luật. Nhưng sau đó, hầu hết các vấn đề quan trọng đều như vậy.

Nghệ thuật bắn trúng mục tiêu di động

Hai trường hợp gần đây minh họa cho những thách thức khác nhau của việc tuyển dụng trong nền kinh tế mới. Trường hợp đầu tiên thì rất nổi tiếng—thực tế, đó là tin tức trang nhất trên toàn thế giới. Tháng 12 năm ngoái, Franco Bernabè được thuê để điều hành Telecom Italia, một tập đoàn lớn mới tư nhân hóa với giá cổ phiếu hoạt động kém và lịch sử hỗn loạn trong quản lý. Vào thời điểm đó, Bernabè dường như là sự lựa chọn hoàn hảo cho công việc này: từ năm 1992 đến năm 1998, ông đã lãnh đạo quá trình chuyển đổi một trong những công ty năng lượng lớn nhất thế giới, ENI, thành một doanh nghiệp giao dịch công khai được kính trọng và có lợi nhuận cao—và công ty này cũng có di sản là sự biến động cực độ ở cấp cao cấp. Các kỹ năng của Bernabè được coi là rất phù hợp với vị trí mới của ông đến nỗi cổ phiếu của Telecom Italia đã tăng 5% vào ngày công bố việc bổ nhiệm ông—một mức tăng giá trị thị trường lên tới hàng tỷ đô la.

Chỉ hai tháng sau, công việc của Bernabè đã thay đổi đáng kể khi Telecom Italia trở thành mục tiêu của một nỗ lực thâu tóm thù địch của Olivetti Corporation. Ví dụ, Bernabè đã trở nên không còn liên quan khi ông xuất sắc trong việc lãnh đạo thay đổi văn hóa. Để chống lại Olivetti, ông cần nhanh chóng cải thiện kết quả tài chính ngắn hạn; nhanh chóng đánh giá giá trị và sự hợp lực của các tổ hợp kinh doanh cốt lõi và không cốt lõi; và gần như ngay lập tức xây dựng các rào cản đầu tư và kinh doanh phức tạp có thể ngăn chặn một vụ thâu tóm. Cuối cùng, điều đó là không đủ. Olivetti đã thành công trong nỗ lực của mình và Bernabè đã từ chức chỉ sáu tháng sau khi ông bắt đầu.

Trường hợp thứ hai cũng liên quan đến một công ty viễn thông, công ty này có trụ sở tại Hoa Kỳ. Công ty đang tìm kiếm một CEO cho bộ phận mới của mình tại Mỹ Latinh. Bộ phận này không phải là một công ty khởi nghiệp, mà là một liên doanh giữa hai công ty địa phương đã thành lập và đều được doanh nghiệp Hoa Kỳ mua lại. Như thường lệ, các CEO trước đây của hai công ty được mua lại đã được bổ nhiệm vào hội đồng quản trị của liên doanh và vẫn là những cổ đông lớn. Hội đồng quản trị đã nhất trí rằng CEO mới chắc chắn sẽ cần chuyên môn về xây dựng chiến lược. Thị trường đang trở nên đông đúc; bây giờ hoặc không bao giờ để những người mới tham gia khẳng định vị thế của mình. Và vì liên doanh mới không có kế hoạch tiếp thị nào đáng nói đến nên CEO mới cũng sẽ cần chuyên môn về bán hàng và phân phối công nghệ cao. Một cuộc tìm kiếm quốc tế đã được tiến hành.

Ba tháng sau, hội đồng quản trị đã thuê một cựu chiến binh trong ngành, người dường như được thiết kế riêng để điều hành bộ phận mới. Ông đã cực kỳ thành công khi lãnh đạo một công ty viễn thông trong cùng lĩnh vực, mặc dù ở một nơi khác trên thế giới. Ông là một chiến lược gia hiệu quả—một số người nói là thông minh—và là một chuyên gia tiếp thị đã được chứng minh. Ông hiểu công nghệ, sản phẩm và khách hàng của công ty tốt hơn nhiều so với bất kỳ ứng viên nào trong chín ứng viên còn lại.

Nhưng nhiệm kỳ của ông kéo dài chưa đầy một năm và không khác gì một thảm họa. Lý do đơn giản là ông thiếu hai kỹ năng mà công việc thực sự đòi hỏi: đàm phán và nhạy cảm xuyên văn hóa. Vị CEO mới này phải trả lời ba ông chủ có chương trình nghị sự khác nhau. Công ty mẹ tại Hoa Kỳ muốn sử dụng thực thể mới để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ của riêng mình ở một khu vực mới. Một cựu CEO-cổ đông tập trung nhiều hơn vào lợi nhuận ròng; ông muốn tối đa hóa lợi nhuận bằng cách tăng giá. Và cựu CEO-cổ đông kia muốn giảm giá; ông cho biết khối lượng là chìa khóa thành công. Vị CEO mới háo hức làm hài lòng mọi người—điều này biến ông thành kẻ thù của mọi người.

Sự bất hòa trở nên trầm trọng hơn do những khác biệt về văn hóa trong phong cách giao tiếp. Người Mỹ thì đối đầu. Người Mỹ Latinh thì cung kính, nhưng chỉ ở nơi công cộng. Đằng sau hậu trường, sự tức giận và thất vọng của họ đã khiến công ty phải dừng hoạt động. Các giám đốc điều hành cấp cao, bị kẹt trong cuộc đấu súng giữa các ông chủ hiếu chiến, bắt đầu rời khỏi công ty hàng loạt. Các nhà phân phối chính nhanh chóng nhận ra sự bất hòa và từ bỏ liên doanh, tìm kiếm sản phẩm từ các nguồn khác. Vào thời điểm CEO bị sa thải, công ty đã gần phá sản.

Nhưng vị CEO tiếp theo đã đưa công ty trở lại đúng hướng—thậm chí còn phát triển mạnh—trong vòng sáu tháng. Mặc dù không có kinh nghiệm trong ngành viễn thông, nhưng vị CEO mới là người bản xứ của quốc gia Mỹ Latinh nơi liên doanh đặt trụ sở, và ông được các giám đốc điều hành biết đến và tôn trọng. Ông cũng đã làm việc mười năm tại Hoa Kỳ, điều này đã mang lại cho ông hiểu biết sâu sắc đặc biệt trong việc hiểu và đối phó với các giám đốc điều hành của công ty mẹ. Kỹ năng xây dựng cầu nối của ông đã nhanh chóng thống nhất liên doanh mới theo một chiến lược.

Giống như câu chuyện của Franco Bernabè, trường hợp này minh họa cho những nguy cơ khi tuyển dụng trong môi trường kinh doanh ngày nay. Ngày càng nhiều, thành công phụ thuộc vào các năng lực vô hình và hiếm khi có trong sơ yếu lý lịch của một người, chẳng hạn như tính linh hoạt và hiểu biết về nhiều nền văn hóa. Kinh nghiệm trước đây, từng là "con bò thiêng" của việc tuyển dụng thành công, có thể trở nên vô nghĩa trong thời đại mà các hình thức tổ chức liên tục được phát minh và tái tạo và trách nhiệm công việc đôi khi thay đổi chỉ sau một đêm. Không có gì ngạc nhiên khi một cuộc khảo sát gần đây do Hiệp hội tuyển dụng doanh nghiệp và chuyên gia quốc tế thực hiện đã phát hiện ra rằng lý do chính khiến một số cuộc tìm kiếm bên ngoài không được hoàn thành, theo khách hàng và chuyên gia tư vấn, là do các vị trí đã bị loại bỏ hoặc được xác định lại trong quá trình tìm kiếm.

Cũng hãy cân nhắc đến những rủi ro ngày càng tăng khi tuyển dụng ngày nay. Khi nền kinh tế chuyển động với tốc độ chậm hơn, những sai lầm có thể dễ dàng được chấp nhận hơn. Các doanh nhân—thậm chí là các giám đốc điều hành cấp cao—có thể học hỏi trong công việc. Thật vậy, với một vài tháng rảnh rỗi, CEO của bộ phận Mỹ Latinh mới có thể đã học cách đàm phán bãi mìn xuyên văn hóa của các chương trình nghị sự xung đột. Nhưng ngày nay, sự cạnh tranh toàn cầu, thị trường vốn và phương tiện truyền thông khiến hiệu suất của một giám đốc điều hành cấp cao trở thành một vấn đề nổi cộm. Thật khó để mắc lỗi, chứ đừng nói đến việc cố gắng khắc phục lỗi, trên sân khấu.

Mười cái bẫy chết người

Tuyển dụng thành công là điều khó khăn—nhưng không phải là không thể. Đôi khi, các giám đốc điều hành phù hợp sẽ vào đúng vị trí. Nếu không, các tổ chức như Sun Microsystems, Crédit Suisse First Boston và công ty bảo hiểm quốc tế AXA sẽ không phát triển hiệu quả như vậy. Những người quan sát bên ngoài đã thấy rõ rằng cách tiếp cận có hệ thống đối với các cuộc bổ nhiệm quan trọng đã có tác động định lượng đến sự mở rộng thành công của các công ty đó.

Nhưng chúng tôi thấy rằng việc tuyển dụng thường sai nhiều hơn là đúng: Giống như các công ty tìm kiếm giám đốc điều hành khác, chúng tôi thường được gọi đến vì một giám đốc điều hành cấp cao đã thất bại trong việc tuyển dụng. Hãy xem xét rằng trong thập kỷ qua, hoạt động tìm kiếm giám đốc điều hành đã trải qua tốc độ tăng trưởng hàng năm là 20%—nhanh hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.

Vậy tại sao việc tuyển dụng lại thường xuyên sai lầm như vậy? Trong hầu hết các trường hợp, công ty đã rơi vào một trong mười cái bẫy tuyển dụng phổ biến - và thường là nhiều hơn. Không có cái bẫy nào là kết quả của ý định xấu; thay vào đó, chúng phản ánh nhiều khía cạnh của bản chất con người và nhu cầu cấp thiết về các giải pháp nhanh chóng. Hãy xem xét những cạm bẫy tiềm ẩn sau đây:

Phương pháp phản ứng

Trừ khi một công ty đang thâm nhập vào một thị trường mới hoặc là một công ty khởi nghiệp, hầu hết các vị trí tuyển dụng đều là kết quả của việc sa thải hoặc từ chức. Bạn có thể nghĩ rằng các công ty sẽ bắt đầu tìm kiếm, sau đó, một người hoàn toàn khác biệt so với giám đốc điều hành sắp rời đi—hiệu ứng hồi phục rất phổ biến trong các cuộc hôn nhân thứ hai. Thay vào đó, các công ty thường tìm kiếm một người có cùng phẩm chất tốt của người giữ chức vụ trước đó nhưng không có những khiếm khuyết rõ ràng. Ví dụ, tại một công ty giày quốc tế, giám đốc phân phối đã bị sa thải vì anh ta liên tục bất đồng quan điểm với các đồng nghiệp, đặc biệt là giám đốc tài chính và giám đốc điều hành. Công ty ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm một người có kinh nghiệm trong ngành của giám đốc điều hành đã rời đi nhưng là "một người đồng đội tốt". Và trên thực tế, một người như vậy thực sự đã được tuyển dụng—sau đó bị sa thải hai năm sau đó vì anh ta không bao giờ bất đồng quan điểm với bất kỳ ai! Điều mà công ty thực sự cần là một giám đốc điều hành có kinh nghiệm quản lý các kênh khác nhau và có khả năng thuyết phục hiệu quả các đồng nghiệp của mình rằng chiến lược phân phối lỗi thời của công ty cần phải thay đổi.

Vấn đề với cách tiếp cận phản ứng là nó tập trung tìm kiếm vào tính cách quen thuộc và năng lực hiệu quả của người tiền nhiệm hơn là vào các yêu cầu của công việc trong tương lai. Nó cũng thiết lập sự tiếp nhận hờ hững cho người mới được tuyển dụng; không ai có thể sao chép người tiền nhiệm của mình và không ai nên được yêu cầu làm như vậy.

Thông số kỹ thuật không thực tế

Lần này đến lần khác, các nhóm tìm kiếm hoàn toàn hợp lý đã đưa ra các mô tả công việc dài và chi tiết mà chỉ có Superman, Batman và Spiderman mới có thể hoàn thành—kết hợp lại. Trong sự đầy đủ táo bạo của chúng, các mô tả công việc này thường chứa đầy mâu thuẫn: ứng viên phải là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và là một người chơi trong nhóm, một "người làm việc" năng động và một nhà phân tích chu đáo.

Những mô tả công việc như vậy thường được lập ra bởi một nhóm tìm kiếm phỏng vấn mọi người trong công ty sẽ làm việc với người mới được tuyển dụng. Nhóm tìm kiếm ghi lại tầm nhìn của mỗi người về các yêu cầu của công việc và quan niệm cá nhân về những phẩm chất dẫn đến hiệu suất tuyệt vời. Các thông số kỹ thuật thường được biên soạn mà không xem xét đến một số ưu tiên quan trọng mà người quản lý mới phải hoàn thành. Họ cũng không tính đến những kỹ năng nào đã tồn tại trong tổ chức.

Kết quả của các thông số kỹ thuật không thực tế là vũ trụ của các ứng viên trở nên rất nhỏ. Và nó vẫn có thể bỏ sót những ứng viên tốt nhất có thể có sự kết hợp các năng lực cần thiết để thành công ngay cả khi họ không đáp ứng một số thông số kỹ thuật, chẳng hạn như bằng MBA hoặc một số năm kinh nghiệm cụ thể nhất định.

Đánh giá con người một cách tuyệt đối

Trong kinh doanh, lời khen và lời chỉ trích thường được đưa ra theo nghĩa tuyệt đối. Người ta nói rằng Joe là một nhà quản lý giỏi hoặc Sally làm việc chăm chỉ. Nhưng ngôn ngữ như vậy có thể gây ra sự tàn phá trong quá trình tuyển dụng. Rốt cuộc, làm sao một nhóm tìm kiếm có thể đánh giá thông minh hiệu suất của ứng viên nếu không hiểu đầy đủ về hoàn cảnh mà ứng viên đó thể hiện? Joe có thể là một nhà quản lý giỏi về quy trình nhưng không giỏi về con người. Và Sally có thể làm việc chăm chỉ, nhưng chỉ khi có cơ hội thăng chức.

Trong quá trình phỏng vấn, các giám đốc điều hành thường có một bộ câu hỏi ưa thích mà họ hỏi bất kể chi tiết của tình huống. Hai câu hỏi phổ biến nhất là: "Điểm mạnh và điểm yếu của bạn là gì?" và "Bạn muốn ở đâu sau năm năm nữa?" Đối với những người hỏi họ, những câu hỏi này có câu trả lời tốt hoặc xấu—một lần nữa là tuyệt đối. Câu trả lời cho các câu hỏi tuyệt đối là ý kiến ​​được đưa ra trong chân không và nên được hiểu như vậy. Vấn đề là, chúng được coi là sự thật.

Chấp nhận con người theo giá trị bề ngoài

Người ta nói rằng mọi người ngày càng hoài nghi và bi quan trong thời đại hậu hiện đại này, nhưng bạn sẽ không biết điều đó từ quy trình tuyển dụng thông thường. Các ứng viên hầu như luôn được đánh giá theo giá trị bề ngoài. Các giám đốc điều hành dễ dàng tin vào câu trả lời của họ cho các câu hỏi phỏng vấn và thông tin trong sơ yếu lý lịch của họ. Nhưng nhiều ứng viên không nói sự thật hoàn toàn, hoặc ít nhất là họ thường khéo léo nói ra.

Sự thật là nhiều ứng viên xin việc không nghĩ đến việc gắn bó lâu dài với một công ty; họ nghĩ đến việc thoát khỏi một tình huống tồi tệ, hoặc kiếm nhiều tiền hơn, hoặc gắn bó với một tổ chức có vẻ tốt hơn. Sơ yếu lý lịch được chỉnh sửa để làm nổi bật những kinh nghiệm thành công hoặc loại bỏ hoàn toàn những kinh nghiệm khác. Và trong các cuộc phỏng vấn, mọi người thường "điều chỉnh" sự thật để phù hợp với câu hỏi. Ví dụ, một MBA có ba năm kinh nghiệm làm nhân viên tín dụng tại một ngân hàng vô cùng háo hức được một công ty công nghệ đang phát triển nhanh chóng ở Thung lũng Silicon tuyển dụng. Khi được hỏi về sự thoải mái của mình với rủi ro, ứng viên đã nói một cách hào hứng về việc anh ấy thích cho "các công ty khởi nghiệp nhỏ táo bạo" vay tiền như thế nào. Trên thực tế, anh ấy chỉ cho vay tiền cho hai dự án như vậy và mặc dù trải nghiệm này rất thú vị, nhưng sự ác cảm với rủi ro của người đàn ông này cũng khiến anh ấy từ chối khoảng 150 công ty khởi nghiệp khác. Câu trả lời của anh ấy có không chính xác không? Về mặt kỹ thuật, là không. Đó có phải là sự thật không? Một lần nữa, là không.

Sự thật là, quá trình tuyển dụng không thực sự có lợi cho sự thẳng thắn hoàn toàn. Mọi người muốn thể hiện bản thân tốt nhất của mình và để làm như vậy thường liên quan đến việc cho máy ảnh thấy góc chụp đẹp nhất của bạn. Vấn đề là hầu hết các công ty không bao giờ cố gắng nhìn thấy góc chụp nào khác.

Tin tưởng vào tài liệu tham khảo

Cũng giống như mọi người có xu hướng chấp nhận ứng viên theo lời họ nói, họ cũng làm như vậy với các tài liệu tham khảo. Nhưng chúng tôi thấy rằng các tài liệu tham khảo, đặc biệt là những tài liệu do ứng viên cung cấp, có giá trị cực kỳ hạn chế. Lý do: các ông chủ và đồng nghiệp cũ (hoặc hiện tại) thường hào phóng khen ngợi họ. Họ báo cáo những điều tốt, hiếm khi báo cáo những điều xấu. Rốt cuộc, họ quan tâm nhiều hơn đến mối quan hệ của họ với ứng viên hơn là việc giúp một người mà họ chưa từng gặp đưa ra quyết định tuyển dụng tốt. Một số người thậm chí có thể lo lắng về các vụ kiện tụng. Trên thực tế, một cuộc khảo sát gần đây đối với 854 giám đốc điều hành do Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực thực hiện cho thấy chỉ có 19% sẽ tiết lộ với người tìm kiếm tài liệu tham khảo lý do tại sao một ứng viên rời khỏi công ty của họ và chỉ có 13% sẽ mô tả thói quen làm việc của ứng viên. Lý do: các giám đốc điều hành cho biết họ sợ bị đưa ra tòa.

Điều thú vị là các giám đốc điều hành thường tin vào những gì họ nghe được từ một người tham khảo ngay cả khi họ không biết người đó có đáng tin cậy hay không. Có rất ít trường hợp khác trong cuộc sống mà chúng ta chấp nhận phán đoán của ai đó với sự tin tưởng như vậy. Ai sẽ cho phép một bác sĩ phẫu thuật phẫu thuật cho họ mà không nghe từ nhiều nguồn đáng tin cậy rằng anh ta có khả năng? Chúng ta thậm chí còn nhờ đến bạn bè và người quen đáng tin cậy khi chúng ta chọn một đại lý ô tô hoặc bác sĩ thú y. Nhưng khi nói đến việc lựa chọn một nhân viên tiềm năng, các giám đốc điều hành thường không nghĩ gì đến việc nghe lời một người hoàn toàn xa lạ. Thông thường, họ cảm thấy như thể họ không có lựa chọn nào khác. Thời gian thì eo hẹp. Họ cũng không có cách nào để hiểu rõ về người tham khảo đủ để đánh giá các đánh giá của họ. Các giám đốc điều hành tin tưởng người lạ, họ tuyên bố, vì không có lựa chọn nào khác.

Sự thiên vị “Giống như tôi”

Toàn bộ các lỗi đánh giá xuất hiện trong quá trình tuyển dụng. Ví dụ, có sự rập khuôn - cho rằng một số đặc điểm nhất định có liên quan đến chủng tộc, giới tính hoặc quốc tịch. Và có hiệu ứng hào quang - để một đặc điểm tích cực lấn át tất cả những đặc điểm khác. Nhưng thành kiến ​​phổ biến nhất trong số tất cả là xu hướng đánh giá cao những người giống hệt bạn. (Suy cho cùng, khi chúng ta khen ngợi những người giống mình, chúng ta củng cố lòng tự trọng của chính mình.) Do đó, một MBA của Harvard đã làm việc tại một công ty tư vấn hàng đầu trước khi bắt đầu trải nghiệm quản lý tuyến dưới của mình hầu như luôn thích ứng viên trong nhóm có cùng trình độ. Thật không may, đôi khi công việc sẽ được đảm nhiệm tốt hơn bởi một người có quan điểm hoặc kỹ năng khác.

Sai lầm khi ủy quyền

Hầu hết các giám đốc điều hành muốn tự mình đưa ra quyết định tuyển dụng, và điều đó là đúng. Họ tự mình phỏng vấn những người vào chung kết và chọn ra "người chiến thắng". Tuy nhiên, nhiều giám đốc điều hành ủy quyền các bước quan trọng dẫn đến thời điểm đó. Thông thường, họ yêu cầu những người báo cáo trực tiếp hoặc các thành viên của phòng nhân sự tạo ra mô tả công việc. Việc ủy ​​quyền như vậy sẽ không tệ nếu những người tạo ra mô tả được tóm tắt đầy đủ về bản chất của việc tuyển dụng và nếu các nhà quản lý cấp cao vẫn tham gia vào quá trình tuyển dụng trong suốt quá trình. Nhưng điều đó hiếm khi xảy ra; giám đốc điều hành quá bận rộn. Đó là lý do tại sao anh ấy hoặc cô ấy ủy quyền nhiệm vụ ngay từ đầu.

Một sai lầm khác trong việc ủy ​​quyền là các giám đốc điều hành cho phép các nhân viên chưa chuẩn bị tốt cho quá trình đánh giá hoặc không có động lực đúng đắn tiến hành các cuộc phỏng vấn vòng đầu tiên. Ví dụ, một công ty hàng tiêu dùng lớn đang tìm kiếm một giám đốc quốc gia mới ở Châu Âu. Công ty đã giao nhiệm vụ xem xét sơ yếu lý lịch cho một nhóm gồm sáu giám đốc của các bộ phận chức năng. Những cá nhân này có trình độ kinh nghiệm khác nhau trong việc phân biệt cái tốt và cái xấu. Họ cũng có ý kiến ​​riêng về việc ông chủ mới của họ nên như thế nào—không phải tất cả đều phù hợp với yêu cầu của công việc hoặc tiêu chuẩn của CEO. Công ty cũng yêu cầu nhóm tiến hành vòng phỏng vấn đầu tiên. Quyết định đó cuối cùng đã khiến công ty mất đi một ứng viên rất triển vọng, người cho rằng ý tưởng bị cấp dưới tương lai của mình sàng lọc là hoàn toàn xúc phạm.

Phỏng vấn không có cấu trúc

Kể từ Thế chiến thứ nhất, nhiều nghiên cứu sâu rộng đã được tiến hành về hiệu quả của nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, bao gồm các hình thức phỏng vấn khác nhau, kiểm tra thông tin tham khảo, kiểm tra tính cách và thậm chí cả thuật xem tướng chữ và chiêm tinh. Không còn nghi ngờ gì nữa, nghiên cứu đã chỉ ra rằng các cuộc phỏng vấn có cấu trúc là kỹ thuật phổ biến đáng tin cậy nhất để dự đoán hiệu suất.

Từ khóa ở đây là có cấu trúc —có nghĩa là người phỏng vấn có một danh sách các câu hỏi được chuẩn bị kỹ lưỡng được thiết kế để bộc lộ năng lực của ứng viên—kiến thức, kỹ năng và khả năng chung có liên quan. Những cuộc phỏng vấn như vậy, thường bao gồm các câu hỏi khó hoặc khó chịu, phải được lên kế hoạch và thực hiện cẩn thận. Trên thực tế, hầu hết các cuộc phỏng vấn đều không như vậy. Đó là những cuộc trò chuyện lỏng lẻo bao gồm các chủ đề từ những người quen chung của ứng viên và người phỏng vấn đến các cuộc thi thể thao gần đây. Khi nói đến kinh doanh, người phỏng vấn ném một vài câu hỏi có thể đoán trước cho ứng viên, người ném lại chúng. Buổi phỏng vấn trở thành một cuộc trò chuyện thân thiện. Những người tham gia có thể rời khỏi cuộc phỏng vấn với tâm trạng vui vẻ, nhưng thực sự không biết nhiều về khả năng thực hiện của ứng viên.

Chi phí cho các cuộc phỏng vấn phi cấu trúc rất nhiều, nhưng có lẽ chi phí gây tổn hại nhất lại vô hình: từ chối một ứng viên có trình độ cao nhưng lại không giỏi tán gẫu.

Bỏ qua trí tuệ cảm xúc

Cho đến nay, tất cả các bẫy đều phản ánh vấn đề trong cách các công ty đánh giá ứng viên. Nhưng có một bẫy khác: những gì các công ty tìm kiếm—hay đúng hơn là những gì họ không tìm kiếm. Hầu hết các công ty chủ yếu và thậm chí chỉ xem xét dữ liệu cứng của ứng viên: trình độ học vấn, IQ, lịch sử công việc, v.v. Họ hiếm khi xem xét dữ liệu mềm: trí tuệ cảm xúc của ứng viên. Tuy nhiên, trí tuệ cảm xúc là một yếu tố dự báo quan trọng về thành công trong nghề nghiệp. Theo nghiên cứu do Daniel Goleman, tác giả của cuốn sách Working with Emotional Intelligence, thực hiện, các thành phần của trí tuệ cảm xúc quan trọng gấp đôi đối với hiệu suất tuyệt vời so với trí tuệ thuần túy và chuyên môn. Nghiên cứu của Goleman cũng phát hiện ra rằng đối với các nhà lãnh đạo cấp cao, gần 90% thành công có thể là do năng lực trí tuệ cảm xúc.

Egon Zehnder International đã tiến hành một nghiên cứu với hơn 500 nhà quản lý trên ba châu lục và phát hiện ra rằng những nhà quản lý không thành công có những thiếu sót lớn nhất về năng lực trí tuệ cảm xúc. Thất bại của họ xảy ra mặc dù có sức mạnh đáng kể về IQ và kinh nghiệm liên quan. Phát hiện đó đi một chặng đường dài để giải thích câu nói cũ trong nghề tìm kiếm giám đốc điều hành, "Được thuê dựa trên kinh nghiệm, và bị sa thải dựa trên tính cách".

Đến nay, hầu hết mọi người đều quen thuộc với năm thành phần của trí tuệ cảm xúc: nhận thức về bản thân, tự điều chỉnh, động lực, sự đồng cảm và kỹ năng xã hội. Nhưng sự quen thuộc với những đặc điểm đó không khiến chúng dễ dàng được xác định ở những người khác. Làm cho vấn đề trở nên khó khăn hơn, mỗi công việc đòi hỏi những năng lực cảm xúc khác nhau. Một công việc - ví dụ, giám đốc điều hành của một đơn vị liên minh chiến lược - có thể đòi hỏi nhiều kỹ năng xã hội thường được gọi là quản lý xung đột. Một công việc khác - chẳng hạn như một quản lý cấp trung tại một công ty mới tư nhân hóa - có thể đòi hỏi rất nhiều sự đồng cảm và năng lực cụ thể của chất xúc tác thay đổi. Nhưng hầu hết các công ty phản ứng với sự phức tạp của việc đánh giá năng lực cảm xúc bằng cách loại chúng ra khỏi quy trình tuyển dụng hoàn toàn.

Có một lý do cuối cùng tại sao các công ty không đánh giá năng lực cảm xúc và xã hội, ngay cả khi họ biết cả hai đều quan trọng. Trong quá trình phỏng vấn, hầu hết mọi người đều có vẻ như họ có năng lực xã hội. Thật vậy, mọi người được đào tạo trong suốt cuộc đời để hành động bình tĩnh, điềm đạm và tự chủ (chưa kể đến sự thân thiện, hợp tác và tốt bụng) khi gặp những người sẽ quyết định số phận của họ.

Áp lực chính trị

Cái bẫy tuyển dụng cuối cùng là cái bẫy phổ biến và đáng sợ nhất trong số tất cả. Thật vậy, trong thập kỷ thứ hai của tôi trong nghề tìm kiếm giám đốc điều hành, những sai lầm tuyển dụng ngoạn mục nhất mà tôi từng thấy là kết quả của những người có ý tốt nhưng tình cờ có chương trình nghị sự.

Ví dụ, mọi người thích thuê bạn bè. Hãy lấy trường hợp của một vị chủ tịch có tính cách mạnh mẽ, độc đoán, người đã đề xuất rằng bạn cùng phòng đại học của mình sẽ kế nhiệm vị CEO bị sa thải của công ty. Bị đe dọa, phần còn lại của hội đồng quản trị đã đồng ý và từ bỏ quy trình tìm kiếm và đánh giá tiêu chuẩn. Trong vòng chưa đầy một năm, vị CEO mới đã phải bị sa thải; ông ta thiếu sự linh hoạt và tầm nhìn chiến lược.

Một số chương trình nghị sự mang tính Machiavelli hơn. Khi các liên doanh bổ nhiệm các giám đốc điều hành cấp cao, các đối tác tham gia vào mọi loại âm mưu hậu trường để bầu ứng viên của họ, hy vọng có một đồng minh phụ trách, bất kể kỹ năng. Và trong các công ty thuộc mọi loại, mọi người thường xuyên ủng hộ các ứng viên yếu kém để không làm giảm cơ hội thăng tiến của chính họ trong tổ chức. Trong những trường hợp khác, các ứng viên nhận được việc làm để đổi lấy sự ưu ái được trao tặng. Ví dụ, một ứng viên có thể được tuyển dụng với kỳ vọng rằng anh ta sẽ tuyển dụng bạn bè của "những người ủng hộ" mình hoặc sử dụng dịch vụ của công ty họ. Những cuộc bổ nhiệm như vậy, mặc dù phổ biến, có thể có tác động tàn phá không chỉ đến hiệu suất hoạt động của công ty mà còn đến tinh thần của công ty.

Chính trị rất phổ biến (và tai hại) trong việc tuyển dụng, có lẽ không chính xác khi gọi nó là một cái bẫy. Nó giống như một vũng cát lún hơn.

Để tránh mười cái bẫy tuyển dụng, các giám đốc điều hành phải biết những cạm bẫy là gì—và cách tránh chúng. Nhưng đồng thời, điều cần thiết là phải tuân theo một quy trình có hệ thống với hai phần chính: đầu tư vào việc định nghĩa vấn đề và làm bài tập về nhà. (Trong một số trường hợp, nên nhờ đến sự trợ giúp chuyên nghiệp trong việc tuyển dụng. 

Theo Claudio Fernández-Aráoz