Làm thế nào một tổ chức có thể vừa khai thác vừa khám phá? Các nhà quản lý, cố vấn và học giả trên khắp thế giới từ lâu đã vật lộn với câu hỏi này. Một số người đã trả lời bằng cách phát triển một khái niệm được gọi là "sự khéo léo", một khả năng tổ chức có thể thực hiện cả hai mệnh lệnh quản lý cùng một lúc. Nhưng đồng thời quản lý doanh nghiệp hiện tại trong khi tạo ra doanh nghiệp tương lai không chỉ là sự khéo léo. Có một vấn đề thứ ba thậm chí còn khó giải quyết hơn: từ bỏ những gì đã làm nên sự thành công của doanh nghiệp.

Các nhà quản lý khai thác các doanh nghiệp hiện tại phát triển tư duy dựa trên những gì họ đã trải qua trong quá khứ. Những tư duy như vậy sẽ ăn sâu hơn vào các hệ thống, cấu trúc, quy trình và văn hóa tự duy trì. Thật khó để các nhà quản lý, đặc biệt là những người xuất sắc trong hệ thống hiện tại, khám phá những địa hình mới chưa được khám phá. Và thậm chí còn khó hơn để họ nhận ra rằng nhiều tư duy cố hữu đã mất đi sự liên quan trong những hoàn cảnh thay đổi đòi hỏi phải khám phá để có được các doanh nghiệp mới. Tóm lại: Trước khi bạn có thể sáng tạo, bạn phải quên đi.

Dựa trên công việc của tôi với hàng chục công ty thuộc danh sách Fortune 500 và các tổ chức khác, tôi thấy rằng "bỏ học", mặc dù là điều không thể thiếu, nhưng lại cực kỳ khó khăn. Khi Hiệp hội Willow Creek chứng kiến ​​các hội nghị và buổi đào tạo phi giáo phái từng rất được ưa chuộng của mình suy giảm về số lượng người tham dự và doanh thu, tổ chức đã đưa ra quyết định khó khăn và đau đớn nhưng cần thiết là loại bỏ hai phần ba trong số 150 nhân viên của mình để loại bỏ kiến ​​thức lỗi thời nhằm chuẩn bị cho tổ chức các nguồn tăng trưởng mới. Một thách thức “buông bỏ” khó khăn tương tự nhưng cần thiết: Quyết định thoái vốn khỏi các doanh nghiệp dịch vụ tài chính từng thành công của GE.

“Buông bỏ” đòi hỏi những hành động cứng rắn như những hành động trên để đưa mạch phản xạ của tổ chức ra khỏi chế độ lái tự động. Những quyết định này nằm trong số những quyết định khó khăn nhất mà các giám đốc điều hành phải đưa ra, nhưng có một số cách đã được chứng minh để tiếp cận thách thức quên lãng của tổ chức. Giải pháp phù hợp để sử dụng phụ thuộc vào quy mô của thách thức và mức độ ảnh hưởng của thách thức đó đến tổ chức:

Một thách thức lớn đối với toàn bộ tổ chức

Đây là thách thức quên lãng đáng sợ nhất. Toàn bộ tổ chức phải quên đi rất nhiều điều đã làm nên thành công trong quá khứ. Ví dụ, vào đầu những năm 1990, Tập đoàn Mahindra đã phải đối mặt với một vấn đề quên lãng có quy mô gần như khổng lồ: sự kết thúc của cái gọi là hệ thống “License Raj”. Theo License Raj, chính phủ Ấn Độ đã cấp phép và quản lý chặt chẽ các doanh nghiệp trong nước trong khi loại trừ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. License Raj có mục đích cho phép các doanh nghiệp Ấn Độ nổi lên và phát triển trong các điều kiện được bảo vệ, nhưng nó đã có tác dụng không mong muốn là gây ra tình trạng kém hiệu quả và tự mãn. Khi hệ thống kết thúc, mệnh lệnh cấp bách nhất đối với CEO Anand Mahindra là phải lay chuyển toàn bộ công ty khỏi sự tự mãn.

Để giải quyết thách thức lớn về việc quên lãng như thế này, đây là 02 kỹ thuật hiệu quả:

Hãy làm điều gì đó lớn lao để thu hút sự chú ý của công ty bạn. Quá khứ của một công ty thường ăn sâu vào văn hóa của công ty, bao gồm các quy trình, nghi lễ và hệ thống niềm tin theo thói quen. Đó là lý do tại sao việc quên đi quá khứ có thể đòi hỏi phải gây sốc cho nền văn hóa thoát khỏi sự trì trệ của nó. Mahindra đã quyết định thực hiện một thay đổi chắc chắn sẽ khó khăn và gây tranh cãi — sự kết hợp bùng nổ giữa biểu tượng, truyền thống được trân trọng và quyền lợi của nhân viên: tiền thưởng Diwali hàng năm. Những khoản tiền thưởng này là khoản bồi thường thêm cho người lao động vào dịp lễ hội Hindu lớn; chúng là quyền lợi không tương quan với hiệu suất. Khi Mahindra ngừng trao tiền thưởng Diwali, điều đó đã tạo ra tác động như bắn một quả tên lửa xuyên qua công ty. "Đó là một bước ngoặt lớn", Mahindra nói trong một cuộc phỏng vấn mà tôi đã thực hiện với anh ấy cho một cuốn sách mới, The Three Box Solution. "Đó là cách chúng tôi có thể khiến toàn bộ tổ chức bắt đầu quên đi quá khứ".

Tạo ra các động cơ đôi bên cùng có lợi. Các động cơ là đòn bẩy mạnh mẽ để thuyết phục mọi người rằng họ cần quên đi những cách cũ. Khi United Rentals, công ty cho thuê thiết bị lớn nhất, chuyển hướng chiến lược tập trung nhiều hơn vào các tài khoản khách hàng quốc gia, công ty này phải đối mặt với thách thức lớn về việc quên lãng; các giám đốc chi nhánh cần phải quên đi tâm lý lãnh địa. Tổng giám đốc điều hành Mike Kneeland đã thay đổi hệ thống khuyến khích cho các giám đốc chi nhánh. Thay vì thưởng cho họ dựa trên hiệu suất của chi nhánh, tiền lương của họ sẽ dựa trên hiệu suất của khu vực. Điều này khuyến khích một cách tiếp cận phối hợp để phục vụ các tài khoản quốc gia. (Kneeland đã thiết lập chính sách không khoan nhượng đối với bất kỳ sự không hợp tác nào).

Một thách thức lớn đối với chỉ một phần của tổ chức

Ở đây, chỉ một phần của tổ chức phải quên rất nhiều thứ và IBM là một ví dụ điển hình. Vào những năm 1990, IBM đã trở thành nhà cung cấp công nghệ thông tin doanh nghiệp — phần cứng, phần mềm và tích hợp hệ thống — cho các doanh nghiệp vừa và lớn. Trong khi các doanh nghiệp cốt lõi này tiếp tục tạo ra dòng tiền, IBM đã phải vật lộn để tìm ra The Next Big Thing. Công ty không thể xóa bỏ các kỹ năng và quy trình tiếp tục thúc đẩy động cơ hiệu suất cốt lõi của mình nhưng đồng thời, công ty phải cho phép các ý tưởng tăng trưởng phôi thai quên đi những điều chính thống của cốt lõi.

Để giải quyết thách thức quên lãng này, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra một nhóm chuyên trách và trao cho họ một khởi đầu mới. Các ý tưởng cho các doanh nghiệp phi tuyến tính không nên bị đè nặng bởi các quy tắc hoặc kỳ vọng kinh doanh cốt lõi. Quy trình Cơ hội kinh doanh mới nổi (EBO) của IBM cung cấp sự bảo vệ cho các đơn vị kinh doanh thử nghiệm nhắm mục tiêu vào các thị trường phôi thai. Chương trình EBO thiết lập các cấu trúc thân thiện với công ty khởi nghiệp cũng như một bộ thông lệ riêng biệt trong các lĩnh vực tổ chức, lãnh đạo/quản lý, phân bổ nguồn lực, phát triển chiến lược, đo lường hiệu suất và động lực. Mục tiêu của EBO không phải là tác động đến các cấu trúc và quy trình vẫn hữu ích cho động cơ hiệu suất, mà là tạo ra các cấu trúc bảo vệ và năng lực thay thế cho phép các cải tiến phi tuyến tính phát triển mạnh mẽ.

Một thách thức nhỏ hơn cho toàn bộ tổ chức

Thách thức quên lãng này nhỏ, nhưng nó áp dụng cho toàn bộ tổ chức. Khách hàng của United Rentals trước đây tập trung vào ngành xây dựng — luôn dễ bị tổn thương trong thời kỳ suy thoái. Sau cuộc Đại suy thoái, chiến lược của công ty đã thay đổi để bảo vệ công ty khỏi tính chu kỳ. Ngành xây dựng vẫn tiếp tục quan trọng, nhưng toàn bộ tổ chức phải quên đi sự phụ thuộc 100% vào ngành này.

Một kỹ thuật cho thách thức quên lãng này là thực hành tái cấu hình danh mục đầu tư. Để bảo vệ chống lại sự suy thoái trong ngành xây dựng trong thời kỳ suy thoái kinh tế, United Rentals đã thực hiện các vụ mua lại có mục tiêu để đột phá vào lĩnh vực cho thuê chuyên biệt (bao gồm các mặt hàng khác thường nhưng thiết yếu, chẳng hạn như máy bơm hạng nặng được các công ty năng lượng sử dụng và thiết bị an toàn được sử dụng để gia cố các rãnh mới đào), vốn có khả năng chống suy thoái tốt hơn.

Một thách thức nhỏ hơn chỉ dành cho một phần của tổ chức

Nói một cách tương đối, thách thức quên lãng này gây ra ít khó khăn nhất cho các công ty. Các nhà quản lý có thể hành động cục bộ để thay đổi các hành vi, hệ thống hoặc quy trình không còn liên quan đến hướng đi của công ty trong tương lai. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên theo dõi tình huống này — nếu chỉ để đảm bảo rằng tình hình này không phát triển thành một vấn đề lớn hơn.

Bằng cách hiểu thách thức quên lãng của công ty theo cách này — thách thức lớn đến mức nào và mức độ liên quan của tổ chức đến đâu — bạn có thể phát triển các giải pháp có mục tiêu như các giải pháp trên. Trên hết, đừng bỏ qua thách thức này khi bạn cố gắng đổi mới theo cách của mình để hướng đến một mô hình mới. Bạn phải có đủ can đảm để nhìn thấy nhiều cách mà logic thống trị của doanh nghiệp cũ của bạn có thể làm suy yếu doanh nghiệp tương lai của bạn — và giúp tổ chức của bạn từ bỏ những gì đã làm nên sự vĩ đại của nó.

(Theo Vijay Govindarajan)